Na segunda parte da história da VARIG, escrevemos sobre a expansão internacional, a absorção de suas concorrentes diretas e o estabelecimento do padrão de serviços que a tornou tão reconhecida mundialmente. Agora viajaremos no período das últimas décadas do Século XX, marcados por crises econômicas e as tentativas de recuperar o dinamismo da empresa.
Em abril de 1980, em assembléia geral na Fundação Ruben Berta, Hélio Smidt foi eleito o novo presidente da VARIG. Sobrinho de Berta e funcionário desde 1945, Smidt via sua ascensão à presidência da empresa como uma predestinação.
Se pudesse escolher, Erik de Carvalho indicaria o Diretor de Administração e Controle, Edgar Nascimento de Araújo, seu braço direito na empresa. Apesar de nutrir respeito e contar com a lealdade de Smidt, Erik de Carvalho via em Araújo a pessoa mais indicada para dirigir a VARIG.
Os anos de 1980 representaram desafios para a VARIG. Apesar de ser uma empresa bem estabelecida e com sólida situação financeira, o panorama econômico do Brasil era o pior dos últimos 50 anos, com o fim do “Milagre Econômico” e as palavras dívida externa, inflação, desvalorização cambial e arrocho salarial passaram a conviver diariamente com os brasileiros.
Em um mercado fechado, naturalmente os impactos econômicos na atividade aérea não eram tão sentidos quanto em setores com livre concorrência. Isso permitia uma reserva de mercado importante para a VARIG, que poderia se blindar e até mesmo manipular o mercado ao seu favor.
Em 1980 chegaram os dois Airbus A300B4-200 que foram destinados para a Cruzeiro do Sul. Na época, a Airbus era uma desconhecida no setor aeronáutico e a VARIG usava sua coligada para testar certos produtos, como o A300.
A VARIG arrendava as aeronaves para usar nos voos para Miami via litoral, porém, as autoridades americanas lembraram que era a VARIG a detentora da concessão, e não a Cruzeiro, mesmo que fosse um voo arrendado e pertencente ao mesmo grupo. Diante disso, os dois A300 restantes foram incorporados pela VARIG em 1981 e 1982, com prefixos PP-VND e PP-VNE, respectivamente.
O ano de 1981 marcou também a entrada de outro widebody na frota da VARIG, o Boeing 747-200, colocando a “Pioneira” no seleto grupo de operadoras do Jumbo. Em 10 de fevereiro chegou o primeiro exemplar, o PP-VNA, versão Combi. Junto com o PP-VNB e PP-VNC, a aeronave fazia parte de uma encomenda da Lybian Arab Airlines, que sofreu embargo econômico dos americanos em retaliação ao governo de Muammar Gaddafi.
Além de serem de “pronta entrega”, os três eram equipados com os mesmos motores dos A300 e DC-10 que equipavam a frota da VARIG: GE CF6-50. O trio de 747 foi empregado nos voos diários entre Rio de Janeiro-Nova York e nos três vezes semanais Rio de Janeiro-Paris-Frankfurt, as rotas mais prestigiosas da empresa.
No ano seguinte, a VARIG apresenta o primeiro avião com três classes, o DC-10, com a adição da Classe Executiva, e a inauguração dos serviços para Maputo, capital de Moçambique, como prolongamento do voo de Luanda.
Em 03 de maio de 1983, o vice-presidente Harry Schuetz faleceu e, exatamente um ano e um dia depois, na comemoração do seu 71º aniversário, era a vez de Erik de Carvalho alçar voos mais altos.
O Jumbo passou a ser o ápice da carreira dos pilotos e comissários da VARIG e empregados em suas rotas mais prestigiosas, catapultando ainda mais a reputação da empresa. Em dezembro de 1985 chegaram os dois primeiros 747-300 Combi, com a “corcova” alongada, capaz de acomodar mais assentos. A dupla foi empregada nos voos para Tóquio, substituindo os DC-10.
Em 1986 era inaugurado o voo Rio de Janeiro-Toronto-Montreal e que recebeu os dois primeiros Boeing 767-200, arrendados da Boeing enquanto não recebia os seis 767-200ER (de maior alcance), com a finalidade de substituir os 707 remanescentes e o A300.
No ano seguinte, a chegada do 737-300 marcou o início da renovação da frota doméstica, com a substituição gradual do 727-100, além da pressão da retirada dos Electra do pool da Ponte-Aérea, decisão que Smidt era categoricamente contra, por ser fã da performance do avião.
O ano de 1988 foi o auge da quantidade de cidades internacionais atendidas pela VARIG: 42 destinos em 33 países. Foi quand recebeu os primeiros 747-300 full pax, PP-VOA, PP-VOB e PP-VOC.
Mesmo em um quadro econômico tão avassalador e imprevisível, a VARIG saiu às compras. Em 1989 anunciou a compra de quatro McDonnell Douglas MD-11, versão modernizada e de maior capacidade baseada no DC-10. Além isso, fez o arrendamento de mais dois e seis opções do modelo.
Naquele ano chegou o primeiro Boeing 767-300ER, que se tornaria a versão mais popular do bimotor de dois corredores e que na VARIG marcou a retirada do último Boeing 707 da frota, o PP-VLN.
Enfim, a concorrência
A década de 1990 começava com a assunção do primeiro presidente eleito democraticamente em 30 anos, Fernando Collor de Melo, e logo que assumiu implantou uma das medidas mais controversas já vistas, o confisco da poupança, paralisando a economia brasileira.
No dia 11 de abril de 1990, Hélio Smidt faleceu após lutar contra um câncer. Assumiu em seu lugar Rubel Thomas, vice-presidente internacional e indicado por Smidt para sucedê-lo. Thomas embarcou em um programa ousado de expansão: a compra de cinco Boeing 747-400, mas seis opções, além de 15 737-300 com 15 opções, em plena Guerra do Golfo, que ocasionou o aumento dos combustíveis e a queda da demanda no mercado internacional, o principal filão da VARIG.
No front doméstico, a VARIG não era mais a querida entre os círculos políticos. Um empresário do setor de transportes e que fez fortuna em Brasília, Wagner Canhedo, assumiu a VASP privatizada e prometia uma guerra com as concorrentes.
Com bons contatos na capital federal, Canhedo conseguiu autorização para voos internacionais. Com os Estados Unidos prevaleciam a reciprocidade, para cada empresa que voasse para lá, uma americana era autorizada a voar para cá.
Além da VASP, a Transbrasil tinha conseguido autorização para voar ao país e ambas queriam mais voos internacionais, com a VASP conseguindo a concessão para Seul, na Coréia do Sul, rota desejada pela VARIG.
A rota Brasil-Estados Unidos, até então de duopólio entre VARIG e Pan American, passou a ter concorrência das poderosas American Airlines e United Airlines, que compraram as concessões da Eastern Airlines e da própria Pan Am, respectivamente.
Em 08 de setembro, o primeiro 747-400, PP-VPI, foi recebido no Galeão e em 13 de novembro, o MD-11 PP-VOP. Começava no último trimestre a aposentadoria dos lendários Electra na Ponte Aérea, onde reinaram absolutos por 17 anos e viraram parte do imaginário dos viajantes entre as duas cidades. Os últimos voos com passageiros foram realizados no dia 05 de janeiro de 1992 pelo trio PP-VJN, PP-VLX e PP-VNJ.
Para muitos, a aposentadoria do Electra representava o fim de uma era romântica na aviação, onde tudo era menos apressado e prevalecia o conforto, o serviço de bordo e as relações humanas. Para a VARIG, a saída do Electra coincidiu com o período em que os ventos mudaram de direção, para pior.
O início da década de 1990 foi marcada pela liberalização do mercado aéreo pelo Departamento de Aviação Civil. A reserva de mercado para empresas nacionais e as do SITAR não existia mais. Bastava qualquer um entrar com pedido de abertura de linha aérea, desde que atendessem aos requisitos do órgão. A mesma coisa aconteceu com os voos internacionais, liberados desde que houvesse reciprocidade no outro país.
Para a VARIG não era mais pertinente ter a Cruzeiro do Sul como co-ligada. Nas reuniões com órgãos públicos, a VARIG sempre tinha o voto da Cruzeiro a seu favor. Sem a necessidade de ter mais um voto, no primeiro dia de 1993, a Cruzeiro do Sul foi oficialmente incorporada pela VARIG, encerrando mais de 65 anos de pioneirismo.
A VARIG recebeu os seis 737-200 operados pela empresa, enquanto os 727-100 de ambas estavam em processo de retirada de operação dos voos de passageiros, restando apenas os cargueiros.
A concordata branca
Os tempos de fato eram outros para a VARIG, a primeira vez em décadas em que enfrentava um ambiente de concorrência: VASP, com práticas questionáveis de ampliação do market-share, e Transbrasil disputavam os passageiros internacionais da VARIG.
Uma outra força, incrivelmente desdenhada pelas três grandes, era uma regional que começava a ter voos com Fokker 100 e com alvo no passageiro corporativo, a TAM. A VARIG respondeu investindo na Rio-Sul, com a adição de Boeing 737-500 e Fokker 50 na subsidiária.
No internacional, após receber o terceiro 747-400, a VARIG inaugurou o serviço mais extenso que operou: Rio de Janeiro-Hong Kong, via São Paulo, Johanesburgo e Bangkok. Era a primeira vez que uma empresa aérea brasileira operava na Tailândia e China, e quase completava o antigo sonho de fazer a circunavegação do globo terrestre. Naquele mesmo ano, a empresa inaugurou um voo semanal para Nagoya (Komaki), principal reduto de brasileiros naquele país.
Entretanto, esta expansão era uma ilusão diante dos efeitos da Guerra do Golfo e do período hiperinflacionário do país. De um patrimônio de US$ 1 bilhão em 1990, a VARIG chegou ao ponto de solicitar moratória unilateral em 1994 junto aos credores externos.
A VARIG contratou um banco para assessorar na renegociação de dívidas e os credores exigiram contrapartidas para apoiar a reestruturação. A primeira foi a devolução dos 747-400, orgulho da frota, além da demissão de 2.600 funcionários e do cancelamento dos voos para Barcelona, Caiena, Cidade do Panamá, Chicago, Luanda, Paramaribo e Toronto. Por outro lado lançou Rio de Janeiro-São Paulo-Atlanta em parceria com a Delta Airlines.
Não era apenas a VARIG em situação financeira delicada: VASP e Transbrasil também amargavam prejuízos com a afobada expansão internacional. Todas respiraram aliviadas com o início do Plano Real, em 1º de julho de 1994, em que a nova moeda Real estava em paridade cambial com o Dólar. O resultado foi o aumento do tráfego aéreo internacional.
Em 1995, a VARIG assumiu 49% da PLUNA, empresa de bandeira uruguaia e que tinha uma malha pequena, porém com acesso ao aeroporto central de Buenos Aires, o Aeroparque. Em tempos de euforia da integração econômica do Mercosul, fazia sentido a VARIG buscar expandir por meio de aquisições. Em 1990, a empresa foi uma das candidatas a comprar a Aerolíneas Argentinas junto com bancos americanos, porém, a proposta da Iberia foi superior.
No ano seguinte mais um revés na frota, o trio de 747-200 foi vendido para a Air Hong Kong e transformados em cargueiros. A frota internacional da empresa ficou concentrada nos 747-300, 767, DC-10 e MD-11. Eram sinais que a VARIG precisava mudar, arrumar a bagunça, não ser mais reativa e acabar com a imagem de uma “paraestatal” inchada e ineficiente financeiramente.
A situação era oposta a da Rio-Sul, que vinha de ótimos resultados financeiros, conseguia competir com a TAM, comprou a Nordeste Linhas Aéreas e possuía ótima percepção com o público executivo.
Quem estava à frente da Rio-Sul na época era o engenheiro Fernando de Souza Pinto e era uma escolha óbvia para assumir a VARIG, o que ocorreu em 11 de janeiro de 1996, no lugar de Carlos Engels, que ficou aproximadamente nove meses no comando da empresa.
Renascendo aos 70 anos
Fernando de Souza Pinto pertencia a um dos clãs mais importantes da VARIG. Seu pai, Lili de Souza Pinto, foi um dos primeiros pilotos da empresa e galgou cargos importantes até se aposentar como piloto do 747, e o irmão de Fernando, Geraldo, era piloto na empresa.
Uma das medidas mais notáveis da gestão de Fernando Pinto foi a renovação da marca da VARIG. O renomado escritório Landor Associates foi contratado para a renovação da marca, com a manutenção da fonte VARIG, a adoção de um azul mais forte, a rosa-dos-ventos em verde e amarelo em alusão à bandeira nacional, e o Brasil escrito em dourado e manuscrito, com um traço na letra S que poderia ser lido como Z para estrangeiros.
Uma linha cartográfica separava a pintura branca da barriga azul. Era um resultado muito bom, porém para muitos a pintura clássica era melhor. A atitude mais ousada foi a remoção do Ícaro, que significou para muitos o início da derrocada da empresa.
Mas as novidades não eram apenas visuais. Fernando Pinto buscou a informatização dos processos, a racionalização dos destinos e o aumento das parcerias com as empresas estrangeiras.
Para maximizar o capital, o Catering-Rio – maior complexo de catering da América Latina e inaugurado em 1984, foi vendido para a GateGourmet, a mesma que comprou em 1995 a participação da VARIG na Caterair Brasil, baseada em São Paulo. Em 1997 vendeu a participação na Equant N.V, responsável pelo último lucro que a VARIG teve: R$ 27 milhões em 1997.
No ano que comemorava 70 anos, o fato marcante foi a entrada da VARIG na Star Alliance em 26 de outubro de 1997, tornando a primeira empresa aérea convidada pela aliança. A aliança permitia que a experiência do passageiro fosse seamless, ou seja sem interrupções, com a possibilidade de apenas um bilhete emitido para São Paulo-Phuket, sem precisar despachar malas, emitir novos bilhetes, além de compartilhamento de salas VIP e de acúmulo em milhas.
O ingresso na aliança permitiu que a VARIG cancelasse os serviços para destinos internacionais deficitários, mas com um certo simbolismo. Em 1998, os voos para Amsterdam foram encerrados, assim como os para Bangkok e Hong Kong, em decorrência da Crise Asiática do ano anterior.
O ano de 1998 começou com o DAC alargando mais a banda de valores das passagens aéreas. O resultado foi que a TAM, praticamente a segunda maior empresa aérea do país, começou a ofertar voos da Ponte-Aérea com preços abaixo que o pool VARIG-VASP-Transbrasil praticava. Logo depois, a guerra tarifária foi expandida para o restante do mercado doméstico.
A VARIG agiu com vigor, com o programa VoaBrasil – que incentivava voos baratos em horários com baixa demanda, e estabeleceu a Ponte VARIG-Rio Sul, em parceria com sua subsidiária. De forma silenciosa, era encerrado o histórico pool da Ponte-Aérea estabelecido em 1959 para concorrer com a REAL.
Estas atitudes mostravam o êxito da reestruturação promovida por Fernando Pinto na VARIG, dando condições para que ela concorresse com uma ousada TAM e deixar a Transbrasil e VASP em segundo plano.
Fruto desta confiança foi a encomenda de 39 aeronaves da Boeing durante o Salão de Farnborough de 1998. Eram quatro Boeing 777-200ER, com quatro opções; seis Boeing 767-300ER para substituir os DC-10-30 de passageiros; quatro Boeing 737-700, com onze opções; e dez Boeing 737-800.
No final daquele ano, a VARIG recebeu os quatro primeiros 737-700, com o quinto chegando no ano seguinte.
Quando a VARIG começava a colher os frutos da reestruturação, em janeiro de 1999 ocorreu a desvalorização do Real, tornando as viagens aéreas para o exterior mais caras e os custos subindo com a perda do poder compra da moeda brasileira em relação à americana.
A empresa foi vigorosa na reestruturação: as escalas internacionais de Atlanta, Orlando, Porto, Zurique e Washington foram canceladas, além da retirada de operação dos DC-10-30 de passageiros e dos 747-300, encerrando a era do Jumbo na VARIG.
A aposentadoria dos Jumbos gerou descontentamento no quadro de pilotos, uma vez que a aeronave representava o ápice da carreira. Apesar dos resultados concretos da gestão de Fernando Pinto, como o aumento do Ebtida (lucro antes de juros, impostos e dívidas em inglês) para 12%, o nível superior comparado com seus pares americanos e europeus, havia interferência cada vez crescente da Fundação Ruben Berta na gestão da empresa.
Em 16 de maio, o fundador e ex-presidente da Embraer, Ozires Silva, foi nomeado presidente da VARIG no lugar de Fernando Pinto.
Na última parte, a VARIG entrou no “point of no-return”, uma série de ações, problemas organizacionais, fatores externos e a letargia para adaptar a realidade fizeram que o avião VARIG começasse apontar o nariz para o chão. E fica evidente que o problema não é apenas a empresa, mas que é a dona.
